ご案内
営業管理のシステムをどう変えているのか、これからの商品戦略の眼目は何かなど、実戦的な会議ですが、狙いはもう一つあります。
全員に「しまむらのこ貝であるという連帯感やプライドを持ってもらうこと」（F社長）です。
インターネットなどが発達していますから、情報だけならほかに伝える手段はいくらでもあります。
しかし旅費や宿泊費などの経費がかかっても、みんなが本社に出張し顔を合わせる意義は大きいと見ています。
一体感が自然に生まれるからです。
流通業界では、正社員と非正社員との垣根をなくす動きが始まっています。
大手ではD社が二〇〇二年三月から、正社員と非正社員が相互にそれぞれの希望を勘案して移れる制度に変えました。
正社員は「ゼネラルキャップ」、非正社員は「アクティブキャップ」という契約に分けました。
前者はフルタイムで転勤あり、後者はパートタイムで転勤なしで時給です。
アクティブキャップからも能力が認められれば、店の売り場責任者に当たる「店課長」に登用されます。
その場合にはフルタイムの契約社員「キャリアキャップ」になります。
専門性を持って副店長などがやれる年俸制の「プロフェッショナルキャップ」という契約社員もあります。
各キャップの契約区分の間では、役割に応じた賃金区分などで違いが出ますが、時給部分はほとんど同じですから、働く人の選択と会社側の需要が合えば横異動が可能です。
経営的には、正社員と非正社員という仕切りがないので、適材適所を考えて自由に配置ができます。
ここまでくると、「正社員」という言葉も意味をなさなくなり、いずれ死語になるかもしれません。
日本型経営の柱の一つと言われてきた企業別労働組合も、大きく揺らぎ始めています。
労働組合はブルーカラーが中心でしたが、大手製造業では工場の海外移転や生産の自動化などで現業職が大幅に減って、ホワイトカラーの比率が大幅に上がりました。
加えて非正社員の比率が高まり、賃金も成果主義などで個別化が進み、組合の存在感は趨勢的に薄れる傾向にあります。
かつて春闘相場の形成で大きな影響力を持っていた金属労協（ＩＭＦ・ＪＣ）の鈴木勝利議長は「組合の関与できない部分が広がっている点に危機感を覚える」と語っています。
まず賃金がベアゼロ交渉の定着と成果主義賃金制度の普及で、まるで組合の手から離れていくような状態になっています。
職場代表の立場も、パートタイマーなどの非組合員が多数派になってくると正当性が問われかねません。
二〇〇三年六月末時点の全国の労働組合の推定組織率は一九・六％と、初めて二〇％を割りました。
組合員は雇用されている人の五人に一人を割り込んでいるわけで、労働組合の衰退を裏づけています。
七五年の三四・四％から一貫して下がり続け、ここ九年は連続して組合員数も減っています。
組織率の低下はまだ止まりそうになく、米国並みの一三％までは下がりそうです。
戦後、労働運動が急激に盛り上がり、四九年には五五・八％に達しました。
これがピークでしたが、当時は農業人口も多かったので、余計高く出たのでしょう。
企業別労組は、職種別や産業別が中心の欧米の組合を基準にしたら「御用組合」と見られかねませんが、日本の企業別組合は戦後、主要企業で大争議を起こしており、かなり戦闘的でした。
しかし企業への帰属意識が強い点て、企業の外に軸足を置く欧米の組合とは趣がだいぶ異なります。
旧日経連の専務理事だった松崎芳伸氏は著書の『労働組合うらおもて』（七七年）で日本の企業別組合を「タテ社会」の労働組合と見ています。
T大学のN教授の「タテ社会」論に基づく見方です。
「タテ社会」では共通の「場」である自分の会社を中心に物事を考える。
労働組合の思考も同じで、「不思議なことには、おなじ会社の構内で、自分たちとおなじような仕事をしている臨時工、社外工には、ほとんど組織化の手をさしのべようとしない」と書いています。
「ヨコ社会の、企業横断的な労働組合組織であれば、当然、社外工も本工もおなじ労働組合に所属することになるであろう。
しかしタテ社会にあっては、その属する「場」がちがうものとして峻別される」。
この通りで、今も本質はほとんど変わっていません。
全国組織の連合はパートの賃上げや組織化の旗を振っていますがいまひとつ盛り上がりに欠けます。
「雇用を守るのは労働組合の使命」と連合のS会長は言いますが、労働組合の失業問題への取り組みは隔靴掻庫の感があります。
ユニオンショップ協定では会社を辞めたら組合員の資格も失いますから、組合の内部には失業問題はないのです。
では自分の会社での整理解雇や希望退職を阻止できるかというと、企業別組合は会社の事情がよくわかるうえに企業防衛の意識が強いので、一般に雇用調整には協力的です。
組合員の組合運動への関心も薄れています。
企業別組合が全くなくなるわけはありませんが、求心力の低下は否めません。
経営者の間に、このような動きへの危機感がじわじわと広がりつつあります。
協調的な労使関係は経営の安定に貢献してきました。
また組合への帰属意識は、会社への帰属意識につながるものでした。
組合の衰退は、社員が会社との関係を見直す契機になる要素を含んでいます。
このため経営者にとっても軽視できないものなのです。
もっとも会社側も社員との関係をドラスチックに変えてきているのですから、大きく見ればお互い様かもしれません。
社員も会社にもの申すようになってきました。
二〇〇四年一月三十日、青色発光ダイオード（ＬＥＤ）の特許訴訟の判決は衝撃を産業界に与えました。
A化学工業は元社員のN氏‐C大学教授に、その職務発明の対価として二百億円を支払えという判決は社会的にも大反響を呼びました。
N氏とN化学との感情的なもつれなど特殊事情がからんでいますが、社員が会社に働きの成果について「正当な対価」を正面切って求め、それが裁判所で認められたという事実はかなりの重みがあります。
会社は社員を懐に入れて庇護するような時代は終わりました。
会社も社員を合理的に評価し、社員も会社の対応を評価し、互いに選び選ばれる関係に変わってきました。
高度成長期からバブル期にかけて、会社と社員は互いにもたれ合っているような面がありました。
しかし市場競争が厳しくなり、もたれ合いを続けていたら、今や共倒れしかねません。
会社は株式会社として経済合理性を追求する存在になり、社員も何らかのタレント性を求められてきました。
経営者はその最たるもので、社員の延長ではなく経営のプロとして能力を厳しく問われるようになりました。
今多くの会社で進められているリストラクチャリング（事業構造の再構築）は、単なる人減らしではありません。
人の意識、社内慣行、企業風土、組織のあり方など、すべてをひっくるめた根底からの組み替え作業なのです。
バブル経済崩壊後の長い停滞から抜け出して、企業業績はようやく上向いてきました。
上場企業全体の二〇〇四年三月期連結決算の経常利益は過去最高になる見通しです。
リストラによる合理化の進展、好調な輸出、デジタル家電ブームなどがいろいろ重なり、何かとんでもない事件でも起きなければ、上昇基調はしばらく続きそうです。
企業間格差は相変わらず開いていますが、総じて経営者に自信が戻ってきたようです。
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